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artículo técnico

Aún con todo, se anticipa una fuente de opor- Como resultado de este tipo de experiencias, Sigma) dado que el primero se centra en es-
tunidades por explorar al incorporar al sis- el esfuerzo acaba por diluirse sin remedio y tablecer el valor para el cliente final, en tan-
tema de producción de valor las actividades los empleados se volatilizan en cuanto oyen to que el segundo lo hace en disponer de un
relativas a operación, mantenimiento y reci- hablar de un nuevo plan de mejora o escuchan diseño robusto, tratando de garantizar la
clado de los sistemas tras su entrega. las buzzwords de turno. trazabilidad de los requisitos gestionando los
cambios.
2.4. Errores del pasado 2.5. Coexistencia con otras
aproximaciones 2.6. Las claves: entendimiento y respeto
Desde que el TPS se convierte en hot topic,
otras marcas del sector trataron de emularlo Existen otras aproximaciones y herramien- Sea cual sea la solución, metodología o tec-
y formalizaron sus propios sistemas de pro- tas de interés para la mejora de procesos: Six nología a implantar no basta con saber cómo
ducción: Opel (1990), Porsche, Ford y Chrysler Sigma, TOC (Theory Of Constraints), ABC/ABM, funciona, sino cómo lograr que nos funcione y
(1994), Skoda (1996), Audi (1997), GM (1999), Triz, etc. Ninguna es excluyente, cada empre- acabe formando parte del modo en el que las
Daimler y Bosch (2000) y VW (2001). sa o negocio ha de andar su camino y encon- cosas se hacen.
trar una combinación propia que encaje en su
Hoy Toyota ha seguido evolucionado su TPS sistema de valor. Lean no es una dieta sino un hábito. No es una
con éxito y Alemania es, tras Japón, el país en colección de herramientas, sino la determina-
que más ha extendido la cultura Lean en sus La cuestión no es incorporar todas aquellas ción de una organización al desarrollo perma-
empresas. soluciones que han funcionado a otros sino nente de sus competencias (dominio técnico y
desarrollar los medios para saber identificar tecnológico, sistema de gestión) para avanzar
Sin embargo, incluso tras años de iniciativas, las soluciones que pueden encajar en un sis- hacia el liderazgo y los números negros, y una
en la mayor parte de los casos persisten los tema de producción dado y conseguir su inte- actitud interna orientada al gusto por hacer
problemas para la implantación efectiva, gración en este. las cosas bien y el deseo de triunfar.
cuando no han supuesto auténticos fracasos.
Ávidos de soluciones a corto plazo los directi- En un entorno de sistemas y programas Una organización Lean significa tener el mo-
vos occidentales se han quedado en el “culto a complejos, como es el de construcción naval, tor engrasado para afrontar con éxito retos
Lean” sin entender el hilo que tira de la máqui- tienen cabida las herramientas analíticas con inciertos y cambiantes, que actúa en el corto
na Lean, ni el esfuerzo y tiempo que supone el base estadística, pues disciplinan la toma de plazo pero persevera con la mirada puesta en
viaje de implementación. decisiones basada en datos, métricas y obje- el largo plazo.
tivos medibles.
Por un lado, las empresas han caído con fre- a) Entendimiento.
cuencia en el auto-engaño:
La forma en que se articulan actividades y
• Lograr JIT a base de enormes reservas de procesos para capturar valor constituye un
componentes elemento diferenciador entre las empresas
• Reducir el inventario sin mejorar el sistema que compiten. Cuando es fuente de ventaja
completo, lo que lleva a roturas de stock. De competitiva, se hace difícil de imitar y superar.
hecho, Toyota ha aumentado el tamaño del
lote desde 2005 para mejorar globalmente.
• Trasladar el almacén a los proveedores, que
acaban por cargarlo en el precio del suministro
• Alisado de la carga para lograr un patrón
repetitivo y producir las mismas cantidades
cada periodo. El flujo nivelado es un indica-
dor no una palanca de mejora
• Introducción de herramientas sin terminar En esta línea, Six Sigma (6σ) facilita la reduc-
de entender: kanban, SMED, Toyota kata, Go ción de la variabilidad de los procesos con el La comprensión del sistema de valor y la
to gemba objetivo de llevar los defectos al mínimo y identificación del “despilfarro” no son cues-
garantizar la estabilidad del flujo. En términos tiones sencillas. El conocimiento del detalle
Partiendo del necesario impulso de la direc- más llanos, permite lograr una precisión di- de cada uno de los procesos no está al al-
ción, las causas más habituales de implanta- mensional en los productos intermedios que cance ni del mayor gurú.
ciones inefectivas son: evita re-trabajos y ajustes sin valor en el en-
samblado posterior. En este sentido, “saber ver” es una capaci-
• Entendimiento insuficiente. Lean y montar dad a desarrollar y extender a lo ancho de la
en bicicleta se aprenden pedaleando Por otro lado, el ciclo DMAIC sistematiza el organización. Para el propio Ohno observar
• No aprovechar el extenso conocimiento de proceso de búsqueda de causas raíz, encuen- el telar automático era tener “un libro de
los empleados, ni su capacidad creativa tra la mejor solución, se asegura esta funcio- texto delante de mis ojos”.
• Un plan de implementación inconsistente: nará y consolida la implantación de la solución
visión a corto plazo, falta de foco, falta de al problema. Lean aporta velocidad, eliminan- Saber ver supone desarrollar determinados
comunicación e involucración, carencia de do lo innecesario, y Six Sigma el dominio de la conocimientos y destrezas:
mecanismos de formación, insuficientes complejidad y el control, asegurando precisión
recursos o rango temporal, exceso de inicia- y estabilidad en los procesos. • Visibilidad sobre el conjunto de actividades
tivas simultáneas, soluciones parciales, he- de creación de valor y sus interrelaciones, de
rramientas dispersas, ausencia de procesos También, pueden combinarse QFD (Quality modo que cada uno entienda su actividad,
de confirmación y consolidación, etc. Function Deployment) y DFSS (Design For Six encaje e impacto dentro del sistema

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