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artículo técnico

• Salud y riesgos laborales, medioambiente, También existe “despilfarro” en áreas de di- mación maestra de producción, en un con-
etc seño: texto de gestión multi-proyecto
• Extensión a los proveedores de la sincro-
Oportunidades • Incorrecta especificación del valor (necesi- nización en el suministro de materiales y
dades). Proporcionar de forma correcta el equipos
En Lean cualquiera de los objetivos se alcanzan producto/servicio incorrecto desde el punto • Precisión dimensional de partes interme-
aprovechando las oportunidades de “simpli- de vista de los interesados dias, participando en el proceso de ensam-
ficar”. Así pues, Lean pone el foco en el diseño • Sobre-complejidad en el diseño blado como auténticas “partes intercambia-
de procesos “minimalistas” dotados con la di- • Desarrollo de productos inconsistente (en- bles”, evitando ajustes, elementos de obra y
mensión acertada (rightsizing), en lugar de apro- tre funcionalidades, disciplinas, diseñado- re-trabajos posteriores
ximaciones de trazo grueso (downsizing) que no res, perspectivas) • Mayor utilización de los activos de planta y
aciertan a cambiar la efectividad operacional. optimización de la ruta del producto por la
Finalmente, el “despilfarro” más extendido, planta
cuyo impacto resulta más determinante y, en
la práctica, menos gestionado, es el que afec- En el desarrollo de productos, el potencial aún
ta al comportamiento de las personas: es mayor:

• Infrautilización del talento (interno y externo) • Identificación y definición del valor (necesi-
• Deficiente toma de decisiones dades y requisitos) y su trazabilidad en un
proceso continuo de desintegración del sis-
La deriva hacia Lean Management ofrece opor- tema concebido, desde el diseño funcional
tunidades sobre todo en estas últimas áreas. hasta el constructivo, el cual se concreta en
De cualquier modo, con las tecnologías tradi- el modelo 3D
La principal fuente de oportunidades es la cionales, el mayor impacto se produce en la
identificación de actividades realizadas que excelencia operacional. Una vez más, se trata de gestionar ágilmente
no son necesarias, esto es, no aportan valor los cambios, problemas y desviaciones que
para el cliente final. Oportunidades Lean en construcción naval afectan a la configuración de los sistemas. La
estabilidad no es el estado natural del diseño.
Se trata de evitar esfuerzos inútiles, distin- Ford fue el primero en descubrir el flujo con-
guiendo entre: tinuo, pero en un caso particular: series ma- • Control de la madurez del diseño. Con de-
sivas, mismas piezas y mantenidas durante masiada frecuencia se publica el diseño para
• Actividades creadoras de valor muchos años. Desconocían los conceptos de dar comienzo la construcción física antes de
• Actividades necesarias con medios actuales takt time y cambio rápido de equipos, así como alcanzar el nivel de madurez que permite
(pero no aportan valor) la integración de proveedores. que ajustes y modificaciones afecten al tra-
• Actividades prescindibles bajo adelantado
• Verificación y validación adelantada del sis-
Además, al margen del valor aportado, una tema (buque o similar)
determinada actividad puede ser fuente de
esfuerzos inútiles, bien por contenido o di-
mensionamiento en su encaje dentro del sis-
tema de valor, bien por los parámetros de eje-
cución y su impacto sobre otras actividades,
procesos u operaciones.

El “despilfarro” puede presentarse con mu- Así, cuando en la Primera Guerra Mundial
chas caras desde la perspectiva de entornos asumió el encargo de la U.S. Navy para produ-
productivos físicos: cir los Eagle Patrol Boats (serie de buques ca-
za-submarinos), no supo reproducir con éxito
• Sobre-producción (exceso de unidades del su cadena de montaje y ninguna unidad llegó
producto final) a operar durante la guerra. Resulta determinante la aplicación efectiva
• Sobre-procesado (exceso de tareas por so- de ingeniería de sistemas para ganar conoci-
bre-especificación) Se hizo patente que la construcción naval miento respecto al coste comprometido, ex-
• Tiempos de espera (activos infrautilizados arroja retos de un mayor calado. Los dos ma- plotando todo el potencial de la modularidad
en espera de materiales, información o pro- yores caballos de batalla de la construcción y las ingenierías colaborativa (disciplinas y
cesado) naval son variedad y complejidad de los pro- proveedores) y concurrente (funciones, fases
• Desplazamientos o movimientos innecesa- ductos, así como la necesidad de incorporar al y etapas).
rios (de los trabajadores) proceso de transformación nuevas tecnolo-
• Transportes innecesarios (materiales o pro- gías de producto/proceso. En el ámbito del comportamiento de las per-
ductos intermedios entre estaciones de pro- sonas:
ceso) En el ámbito de la producción física, entre las
• Sobre-inventarios (exceso de stock de ma- oportunidades de mayor impacto, cabe des- • Sistematización del proceso de identifica-
teriales y productos intermedios) tacar: ción y resolución de problemas/oportuni-
• Trabajo defectuoso o deficiente (desviación dades
sobre el estándar que origina sobre o re-tra- • Gestión dinámica de takt time y programa- • Centros de información agregada para la
bajo) ción de taller, dentro del marco de la progra- coordinación y toma de decisiones escalada

70 570 mayo 2018 • INGENIERIA NAVAL