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artículo técnico

Achieving the maximum level of operational propia de vendedores de ungüentos milagro- En Lean y 4.0, las personas aportan la aspira-
effectiveness (quality, delivery and cost) sos. Quizá, detrás de los fracasos está la ca- ción de superación y la toma de decisión rela-
means stable processes stability, but changes, rencia de entendimiento del sistema de pro- tiva al valor a crear y sobre las oportunidades
deviations and problems, which must always ducción de valor y obviar que sólo personas para llevarlo a nuevas cotas. La integración
be tackled and modulated by a workforce that desde su puesto de trabajo (human inside) lo armónica de personas y sistemas de produc-
is ever focused on surpassing itself, deeply pueden regular y optimizar. ción de valor distingue a las empresas medio-
understanding the value system and taking cres de las que tienen futuro.
decisions in a decentralized way. Gestada en los actuales 2010s, Manufacturing
4.0 se presenta como una promesa de crea- Incluso con la llegada de la inteligencia arti-
Manufacturing 4.0 leverages a set of ción de valor, basada en el potencial disrupti- ficial, las personas estarán en las decisiones
technologies that makes simply the complexity, vo derivado de la aplicación combinada de un que requieran creatividad y en todas aquellas
enables quasi-autonomous systems and conjunto de tecnologías digitales. 4.0 presu- que afecten a valores y criterios éticos. Cami-
boost new services models, addressed around me dar un salto sustancial en el valor entrega- no hacia la singularidad, cabe duda si human
collaborative networks of “augmented” people do al cliente y adentrarse en espacios de valor inside seguirá vigente cuando perdamos el
and advanced algorithms. aún no explorados. control, pero eso es otra historia, esperemos
que no post-historia.
Data drives action, sketching a landscape of En un mundo 4.0, las personas se desenvuel-
integrated value systems, within and beyond ven en un entorno de abundancia de datos, 2. El mundo Lean
borders of a company, and a traceable digital cuya granularidad y diversidad sin preceden-
thread throughout the life-cycle of any system. tes proporcionan visibilidad y transparencia 2.1. Los cimientos
Sharing and exploiting the potential of data is a sobre sistemas casi-autónomos (auto-orga-
prerequisite for the survival of any company. nizados), así como inteligencia para la toma Es bien conocido que la aproximación Lean
de decisión en tiempo real. Manufacturing tiene origen en el Toyota Pro-
Shipbuilding 4.0 powers lean to cope duction Sytem (TPS), que alcanzó su madurez
with distinctive features of shipbuilding Además, la conectividad ubicua de personas, hacia 1978, tras un largo proceso de incorpo-
(complex products, short product series, low cosas y sistemas genera ecosistemas inte- ración progresiva de conceptos y soluciones
repetitiveness) and encompasses hardly grados y sin jerarquías, dentro y fuera de los heterogéneas, bien fueran inventadas inter-
exploited fields or with wide potential límites de la empresa. La colaboración es un namente o desarrolladas por otros.
improvement: innovation, adaptability, elemento imprescindible que demanda pro-
harmonious integrated workplace and timely, fundizar en relaciones de confianza que per- Ese mismo año vio la luz, sólo de uso interno
data-driven decision-making. mitan compartir datos sensibles. y en japonés, el manual que formalizaba el To-
yota way. Taiichi Ohno, su autor y verdadero
1. Introducción El despliegue 4.0, sobre una base Lean, posi- implantador, lo denominóトヨタ生産方式
bilita nuevos niveles de eficacia operacional: (Toyota Seisan Hoshiki).
Desde su consolidación en Toyota en los ya adaptabilidad, sincronía, eficiencia o seguri-
lejanos 1970s, Lean manufacturing ha ter- dad, facilitando una toma de decisión basada Las principales ideas que darían forma al sis-
minado imponiéndose en la industria como en datos, oportuna y acertada. tema ya estaban latentes desde el primitivo
la aproximación más eficaz para optimizar negocio de hilado y tejido de los Toyoda, an-
la gestión de los sistemas de producción. En Más allá de los procesos, 4.0 facilita la inno- tes de fundar Toyota Motor Company, y pueden
esencia, Lean entrega la mejor propuesta de vación en productos, servicios y modelos de condensarse en dos dimensiones:
valor para cliente, en un ejercicio constante de negocio que posibilitan nuevas fuentes de
identificación y eliminación de esfuerzos bal- ingresos. • El sistema de trabajo. Organización, menta-
díos a lo largo del sistema de producción. lidad y rutina de las personas orientada a la
Las personas son nodos digitales ubicuos resolución de los problemas que desestabi-
En un mundo Lean, las personas de una orga- (human inside) que se desenvuelven dentro lizan el proceso productivo, tan pronto cómo
nización se desenvuelven en un entorno que de múltiples redes globales de colaboración, y allí dónde se producen.
arropa el gusto por el trabajo bien hecho y en- apoyadas y complementadas por algoritmos
contrar nuevas vías para superarse continua- de inteligencia artificial. Los sistemas de valor Se dice que Sakichi, fundador de la saga e in-
mente. Buscan un entendimiento profundo de manufacturing (construcción naval incluida) ventor compulsivo, creó en 1896 un sistema “a
de la sincronización y flexibilidad del sistema dejan su aspecto lineal para tomar forma cir- prueba de tontos” que paraba automáticamen-
total de producción de valor, incluso más allá cular, en los cuales los datos fluyen en todas te la tejedora en cuanto el hilo se rompía. Ante-
de los límites de la empresa, abarcando desde direcciones en torno a redes de personas. cedente del “cordón” que interrumpe el proceso
la cadena de suministro hasta los propias ac- productivo cuando la línea detecta un problema.
tividades del cliente.
También, desde inicios del s. XX, el hábito de pre-
El despliegue del potencial Lean se orienta a guntarse 5 veces por qué para buscar la causa
lograr máxima eficacia operacional en calidad, raíz de los problemas supuso la primera piedra
plazo y coste, mediante la toma de decisiones para sistematizar una mentalidad analítica.
en el lugar donde ocurren las cosas que des-
estabilizan los procesos. • El sistema de procesos, orientado a mante-
ner un flujo de producción de valor sin dis-
No obstante, muchos lo han intentado pero continuidades.
pocos lo han logrado. Con demasiada fre-
cuencia, los directivos han rendido culto a Cuentan que Kiichiro, impulsor del negocio del
Lean, cegados por “recetas” y una “logorrea” automóvil, tras perder un tren en Inglaterra

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