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artículo técnico

que sale puntual, imagina un sistema de pro- También, Ohno fue el artífice del desarrollo, considerándose el referente en la aplicación
ducción en que los materiales son entregados extensión y consolidación del modelo en toda de Lean Manufacturing, esto es, en eficacia
justo a tiempo (JIT) a la planta de ensamblado. la compañía, aunque requirió fuerte apoyo operacional. Nadie ha conseguido superar su
del presidente para mantener viva la iniciativa modelo de innovación permanente basado en
La idea anticipa el concepto de flujo constan- durante más de 20 años y vencer enérgica- la hibridación eficaz de tecnologías de produc-
te y sincronizado, lo que requiere acompasar mente resistencias al cambio, hasta el punto ción en un sistema integrado, unas de inven-
cada actividad al ritmo que demanda el si- de ser apodado “el abominable Ohno”. ción propia y otras por imitación.
guiente paso del proceso. Sea como fuere, tal
visión ya se recogía en un texto producido en Aunque, al menos desde 1977, Toyota era Son fortalezas de Toyota sus capacidades
1937, año de nacimiento de Toyota. consciente de su supremacía, occidente tardó para mejorar permanente el sistema de pro-
en reconocerlo. Únicamente tras la 2ª crisis del ducción, aprender rápido y su metodología de
Las circunstancias que rodearon los primeros petróleo suscitó el interés de los académicos, en instrucción al empleado. También, su capa-
años de Toyota resultaron determinantes de tanto que los industriales promovían medidas cidad para extender Lean a otras áreas de la
su éxito posterior: proteccionistas al comercio, que se mostraron empresa y fuera de sus límites (suministra-
inútiles una vez que los fabricantes japoneses dores), o para reproducirlo completamente en
• Financiación limitada en su lanzamiento, instalaron plantas en EEUU desde 1982. otras plantas, localizaciones y culturas. Todas
teniendo sólo accesible maquinaria de pro- ellas son capacidades difíciles de copiar.
pósito general Incluso a mitad de los 80s, ya disponible el
• La producción del primer automóvil, Modelo TPS para conocimiento general, algunos se- 2.2. La máquina Lean
AA, comienza pocos años antes del inicio de guían señalando como ventajas competitivas
la Segunda Guerra Mundial, que generaría japonesas aspectos no operacionales: idiosin- Las dos dimensiones en que se fundamentó
un contexto de escasez de suministros y de- crasia (cultura, apoyo político e institucional), el TPS permiten explicar los principios que ri-
manda incierta, llevando la empresa al borde coyunturales (tipo de cambio), automatización gen Lean, a saber:
de la quiebra en 1950. Toyota se activa en intensiva e incluso la suerte.
distintos frentes: • Una organización que persigue avanzar ha-
• Compromiso con el empleo de los traba- Realmente, nada cambió en occidente hasta que cia mayor perfección. Se asume que el esta-
jadores, prefiriendo la salida voluntaria de se dispuso de pruebas empíricas irrefutables: do normal de la producción no es supervisar
directivos planificaciones estables sino gestionar pro-
• Vigilancia tecnológica sobre métodos de • NUMMI (Joint venture Toyota-General Mo- blemas y desviaciones.
fabricación ajenos, en especial en EEUU tors, 1984). Implantación del TPS en la
• Adaptación del proceso a la producción de Planta de Freemont (California), cerrada El sistema de trabajo ha de disponer de los
series “cortas” hacía apenas 2 años, sin cambiar tecnolo- medios necesarios para hacer frente a los
• La presencia americana como consecuen- gía y re-contratando la antigua plantilla. Se problemas, no eludirlos, y promover la mejora
cia de la guerra de Corea (1951-53) activa alcanzan indicadores productivos un 50% constante. Esto incluye:
la demanda, pero se ven forzados a producir mejor que otras plantas similares de Gene-
variedad a bajos volúmenes ral Motors. • Políticas de personas para favorecer la acti-
• IMPV (International Motor Vehicle Program, tud y el nivel de motivación necesarias (com-
1988-89). Benchmark global liderado por el pensación y promoción, clasificaciones pro-
MIT (Massachusetts Institute of Technology) fesionales, condiciones de trabajo, estilo de
con participación internacional del sector dirección o el ambiente de trabajo en equipo)
• Formación en herramientas para sistemati-
No sólo se evidenció que los fabricantes japo- zar la superación de problemas e identifica-
neses constituían una amenaza competitiva ción de oportunidades.
real, sino que las prácticas industriales eran
trasplantables con éxito a un país occiden-
tal. Cualquiera podría, en potencia, incorporar
prácticas industriales complejas. Incluso se
conocía el método y el plazo necesario.

Finalmente, occidente acogió el TPS bajo el
Con todo, fue Taiichi Ohno quién supo inte- sello de Lean Production, en contraposición a
grar prácticas y elementos dispersos, gracias mass production. Acuñado entre dos investi-
a su capacidad de observar los procesos de gadores del MIT, inicialmente fue calificado
producción como un sistema, apreciar el flujo como producción “frágil”, pasando luego a
continuo y separar las actividades que apor- Lean, para eliminar las connotaciones nega-
tan valor de las que consumen recursos inú- tivas del primero.
tilmente. Pronto identificaría dos deficiencias
relevantes: Lean supuso un cambio de paradigma en tan-
to que rompió con la dicotomía: productividad
• La producción en grandes lotes origina exce- versus calidad. Y entró en efervescencia en
so de inventario y defectos de calidad occidente desde 1990, tras publicarse “The • Un sistema de producción que atiende nece-
• Tiempos lentos de cambio de máquina (dis- Machine that Changed the World”. sidades concretas en el marco de un modelo
posición o ajuste) y falta de polivalencia del de negocio:
operario reducen la flexibilidad para abordar Desde su creación, Toyota tuvo la ambición de • La propuesta de valor se concreta en un
partes diferentes y producto variable fabricar el mejor coche del mundo. Hoy, sigue determinado producto/servicio, que se

68 568 mayo 2018 • INGENIERIA NAVAL